Según el artículo “Leading Global Teams Effectively” de David Livermore, publicado por Harvard Business Review, aplicar modelos de liderazgo occidentales en contextos internacionales puede resultar contraproducente. La mayoría de la fuerza laboral global opera bajo valores jerárquicos y colectivistas, muy distintos a los principios de autonomía e individualismo que predominan en el mundo occidental. La inteligencia cultural —la capacidad de adaptarse con sensibilidad a normas culturales diversas— es esencial para liderar con efectividad y evitar errores comunes.
Demasiada autonomía
La autonomía individual, altamente valorada en el liderazgo occidental, no siempre motiva en contextos donde el grupo tiene prioridad.
- En India, McDonald’s reemplazó su programa de “Empleado del mes” por uno enfocado en equipos, al observar que el reconocimiento individual generaba rechazo y tensiones internas.
- En entornos colectivistas, fijar metas propias o destacar públicamente puede interpretarse como deslealtad hacia el grupo.
- Los líderes deben ajustar el nivel de autonomía y control según las expectativas culturales del equipo.
Demasiada seguridad psicológica
Fomentar espacios seguros para expresarse es importante, pero mal aplicado puede inhibir la participación en culturas que evitan el conflicto abierto.
- Reformular las preguntas de cerradas («¿Nos falta algo?») a abiertas («¿Qué desafíos tenemos?») para fomentar una participación más natural.
- Establecer normas compartidas permite conciliar estilos de trabajo distintos sin imponer una única forma de interactuar.
- La seguridad psicológica debe incluir matices culturales para no bloquear la honestidad intelectual.
Demasiado énfasis en las diferencias
Resaltar la diversidad cultural aporta valor, pero un enfoque excesivo puede volverse contraproducente.
- La práctica de tomar la perspectiva del otro ayuda a evitar etiquetas rígidas y promueve una comprensión más matizada.
- Actividades centradas en objetivos comunes refuerzan la cohesión del equipo por encima de sus diferencias.
- La formación en diversidad debe priorizar herramientas prácticas, no listas de categorías culturales.
Demasiada transparencia
La franqueza total no siempre construye confianza. En muchas culturas, la discreción y el respeto jerárquico son igual o más importantes.
- Hablar abiertamente de errores puede debilitar la figura del líder en culturas orientadas al respeto y la contención.
- Ajustar el nivel de apertura, elegir bien el canal de comunicación y dosificar la información refuerza la credibilidad.
- La claridad no exige confrontación: el mensaje puede ser firme sin dejar de ser culturalmente adecuado.
La inteligencia cultural es la clave para navegar estas complejidades, permitiendo que la autonomía, la seguridad, la diversidad y la transparencia se apliquen de forma que valoren a todos los miembros del equipo, mejorando su desempeño e innovación.
Encontrará el artículo o documento completo en el siguiente enlace (podría ser necesaria una suscripción): David Livermore, “Leading Global Teams Effectively,” Harvard Business Review, May-June 2025. https://hbr.org/2025/05/leading-global-teams-effectively
